管理者所處的職場，或者說人生，可以說是一所大學，是一個市場，更是一所寺廟。因此，管理的十條黃金法則，盡管可以包裝為職場成功指南，但它們更像是僧侶的修行法則，所以也被稱為“管理十律”。管理十律中的前三律，是關于怎么管理自己的。

　　
       第一條：做自己的CEO。也就是說，管理者首先要學會管理自己。管理大師德魯克說，知識工作者要做自己的CEO。實際上，一切組織的工作者，即使你只是一個普通的文員或者銷售員，也可以做自己的CEO；而即使你已經(jīng)是一家大公司的CEO，你也需要先做自己的CEO。

　　英特爾公司前CEO安迪·格魯夫勸告經(jīng)理人說：“無論你從事哪一行，你都不只是別人的員工—你還是自己的職業(yè)生涯的員工。”格魯夫本人也是這么做的。他說：“我的背景是工程師，而現(xiàn)在是高科技公司的經(jīng)理人。但同時我也和你一樣，是我自己職業(yè)生涯的老板，每天都得提高自己的產(chǎn)能，提供更好的產(chǎn)品和服務以滿足我的客戶。”你是自己的員工，更是自己的老板，要對自己的人生負責，為自己制定戰(zhàn)略并執(zhí)行。

　　
       第二條：既要有計劃，又要有夢想。管理者的四大職能中，第一項就是計劃。管理者做計劃、做預算、做方案，不僅設定結果目標，而且要設定過程目標。但是，管理者常常忽視了夢想，管理文獻也忽視了夢想。大師馬奇指出：夢想、愿景，以及其他的想象，是把我們從現(xiàn)實中解放出來的一種手段。沒有哪一所商學院是教大家如何“管理夢想”的。

　　對自己的人生負責，既要計劃，又要夢想。夢想幫助我們?yōu)樽兓鲇媱?。計劃就是一張地圖，夢想就是指南針。計劃讓我們腳踏實地，夢想讓我們仰望星空。沒有計劃可能走不動，沒有夢想肯定走不遠。只會計劃而沒有遠大的夢想的人，不管職位多高，也只能稱之為“打工者”。只有夢想而沒有實現(xiàn)夢想的計劃的人，那他只是一個空想者。既有夢想，又有計劃，又能把夢想和計劃轉化為行動的人，是積極的夢想者。長遠的成功，屬于積極的夢想者。

　　
       第三條：學而時習之。這句話有三個關鍵詞：“學”、“習”和“時”。“學”指的是模仿、效法，“習”指的是實習、實踐，“時”指的是適時、合時。首先，經(jīng)理人要學。所謂的管理者的三大能力（技術能力、人際能力、概念能力），除了天生的部分，都靠后天學習而來。其次，學習是學加上習，習并非復習、溫習，而是實習、練習，是實踐。再次，學習要適時，要在適當?shù)臅r候實踐，不要學而亂習，不要因為只學會了使用錘子，就把任何時候遇到的問題都看作釘子。

　　
       管理他人

　　
       第四條：用人之長。管理大師德魯克經(jīng)常舉林肯任用格蘭特的例子。美國南北戰(zhàn)爭時，林肯總統(tǒng)任命格蘭特將軍為總司令。有人向林肯投訴說格蘭特嗜酒貪杯，難當大任。林肯說：“我倒想知道他喝的是什么牌子的酒，我想給別的將軍也送上一兩桶。”“用人之長”看起來是簡簡單單的四個字，但其中卻有著相當豐富的內涵，要求我們見人之長、識人之異，還要求我們見團隊之長、識團隊之異。

　　用人之長，還要求我們育人之長。中國企業(yè)家曾經(jīng)很流行學杰克·韋爾奇，有人學多元化，有人學“數(shù)一數(shù)二”，其實都是略知皮毛。韋爾奇的精髓在于育人。韋爾奇之所以了不起，之所以被稱為“世紀經(jīng)理人”，是因為他培養(yǎng)出了幾十個世界500強公司的CEO。不管你是總經(jīng)理、部門經(jīng)理、車間主任，還是大學校長、醫(yī)院院長、政府機關的處長，要學韋爾奇，首先要學他的育人。

　　
       第五條：管理你的上司。不要讓你的上司管理你，而要讓他被你管理。但是，你還不能讓他有“被管理”的感覺。有些經(jīng)理人過于天真，認為只要埋頭苦干就行，也有些經(jīng)理人過于世故，認為只要拍好馬屁就靈。其實這些都是對管理上司的一種誤解。管理上司，是為了更好地創(chuàng)造成果。

　　管理上司，也要用上司之長。具體說來，要見上司之長、識上司之異、急上司之急。就拿識上司之異來說，你一定要能把握上司獨特的工作風格。他是喜歡下屬口頭匯報，還是書面匯報？如果他是閱讀型的，你就不要老是給他打電話，而是寫書面報告。如果他是傾聽型的，你就不要老是給他發(fā)郵件，卻為等不來回復而苦惱，而是找他當面匯報，或者打電話。

　　
      管理者三大能力中概念能力的主要表現(xiàn)，就是能夠在組織的層面思考問題。有三個問題在組織的層面至關重要：怎樣對待顧客？怎樣對待員工？企業(yè)的目的是什么？

　　
       第六條：別把顧客當上帝。這有兩層含義。第一層是要重視顧客，因為管理大師德魯克說，企業(yè)存在的唯一目的就是創(chuàng)造顧客。第二層則是不要過分重視顧客，“把顧客當上帝”就過分了。要重視顧客，就要進行向外走動式管理，要重視不滿的顧客、矛盾的顧客、憤怒的顧客，要抓住狂熱的顧客。不要太重視顧客，就要知道顧客有時是錯的，有些顧客需求不能滿足，要重視顧客之外的非顧客，還要區(qū)分顧客與客戶。偉大的公司是驅動市場的公司，是永遠走在顧客前面的。

　　
       第七條：把員工當人。員工不是人力資源，也不是人力資本，更不是人力成本，而是人。管理學者亨利·明茨伯格說，人力資源是管理中最糟糕的詞匯，因為這個詞把人“非人化”。正如明茨伯格所說：“一種資源是一件東西。我是一個人，不是一個人力資源。我認為這種詞匯貶低了人。叫做人力資本或者人力資產(chǎn)則更糟。”

　　這不只是怎么定義的問題，更是怎么做的問題。如果把員工當成本，動詞就該是節(jié)約;把員工當資源，動詞就該是利用；把員工當資本，動詞就該是回報最大化。如果把員工當人，動詞應該是什么？在2008年，有人針對一個管理網(wǎng)站的用戶做了三次調查，問的是同一個問題：企業(yè)對員工的動詞應該是什么？三次得到的結果幾乎一模一樣，排在前四位的動詞都是激勵、尊重、培養(yǎng)、關心。也就是說，把員工當人，應該激勵他們、尊重他們、培養(yǎng)他們、關心他們。

　　
       第八條：超越利潤。從側面來講，怎么對待員工也可以反映出對企業(yè)的目的是怎么看的。如果認為企業(yè)的目的就是創(chuàng)造利潤，那么員工肯定會被當作成本、資源或者資本。的確，企業(yè)沒有利潤不可能長期生存。但是，利潤不是企業(yè)的目的。這就與人不呼吸氧氣不能生存，但是呼吸氧氣不是人生的目的是同樣的道理。

　　
       領導力

　　
       經(jīng)理人有兩個責任：管理的責任和領導的責任。

　　
       第九條：動員群眾解決難題。經(jīng)理人要解決兩種問題：技術性問題和變革性難題。這也是經(jīng)理人的兩種責任：管理和領導。領導力大師約翰·科特這樣評價美國的許多企業(yè)：“組織中有很多人擅長管理，但是他們缺乏領導力。”對于許多中國企業(yè)來說，更準確的表述也許是：組織中有很多人不僅不擅長管理，而且缺乏領導力。

　　管理是解決技術性問題，是維持現(xiàn)狀，維持一個組織、一個事物的正常運轉;領導是解決變革性難題，是挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，實現(xiàn)變革。因此，領導力的核心是動員群眾解決難題。難題之難，在于必須變革，必須依靠群眾改變現(xiàn)有的思想、行為方式、價值觀才能實現(xiàn)，而群眾的改變不是輕而易舉的，所以必須動員、激勵和鼓舞，不能靠命令和控制。

　　
       第十條：修煉領導力。領導力不是一種可以教的技能，而是長期的一點一滴的修煉。修煉是困難的，甚至是痛苦的，因為修煉的內容往往是違背我們本性的。

　　圍繞動員群眾解決難題這個核心，可以從八個方面修煉領導力。其中包括三項動員群眾的修煉：密切聯(lián)系群眾、講故事、當老師；三項解決難題的修煉：從失敗中學習、反思、深思;還有兩項自我修煉：認識自己和成為自己，這是前面六項修煉的基石。

　　領導力的修煉，也就是人生的修煉。而最重要的領導力修煉也許是最后一項：成為自己。成為自己最重要的是：堅守自己的身份。