從管理的字面上理解，管理是什么？就是“管”和“理”。“管”是監(jiān)督和控制，“理”是指導(dǎo)和服務(wù)。對(duì)于管理者來說，指導(dǎo)員工做正確 的事以及正確地做事，這就是“理”。所謂做正確的事，即要求企業(yè)的戰(zhàn)略必須正確，能夠使企業(yè)的付出得到最大程度的回報(bào)，否則員工的付出即是無效的付出，無 疑是一種浪費(fèi)。所謂正確地做事，則強(qiáng)調(diào)的是要用正確的方法做事，提高做事的效率，從而使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利地實(shí)現(xiàn)。這些，都首先要求我們的管理者做好 下屬的服務(wù)，而不是等著下屬犯錯(cuò)后給予懲罰，所以我說，處罰員工是管理者的無奈，甚至在某種程度上是管理者的無能。

    有個(gè)故事，說的是一個(gè)小和尚在廟里擔(dān)任撞鐘一職，三個(gè)月之后，覺得無聊至極，“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，方丈宣布調(diào)他到 后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準(zhǔn)時(shí)、不響？”老方丈耐心地告訴他：“你撞的鐘雖然很準(zhǔn)時(shí)，也響，但鐘聲 空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要準(zhǔn)時(shí)、出聲，而且要圓潤(rùn)、渾厚、深沉、悠遠(yuǎn)。”

    從管理的角度講，故事中的方丈犯了三個(gè)錯(cuò)誤：一是方丈沒有確定工作標(biāo)準(zhǔn)，使小和尚不知道撞鐘要撞到什么程度；二是沒有向小和尚說明 撞鐘的重要性，而不明白工作的意義，容易使他產(chǎn)生懈怠心理；三是沒有對(duì)小和尚進(jìn)行相應(yīng)的訓(xùn)練，使小和尚具備相應(yīng)的工作技能。所謂凡事“預(yù)則立，不預(yù)則 廢”，指的就是事先要對(duì)所布置的工作進(jìn)行全面規(guī)劃，讓執(zhí)行者知道做什么（明確工作職責(zé)）、為什么做（明白工作的意義）、怎樣做（做事的方法）以及做到什么 程度（工作標(biāo)準(zhǔn)），只有這樣，才能保證執(zhí)行者達(dá)到讓管理者滿意的工作效果。

    也就是說，這個(gè)方丈犯了“布置等于工作完成”的常見錯(cuò)誤。管理者在布置完任務(wù)之后，還應(yīng)該跟蹤督促、檢查落實(shí)、結(jié)果評(píng)估、正負(fù)激勵(lì)等環(huán)節(jié)。把布置當(dāng)作完成的管理者實(shí)際是偷工減料，管理粗放。且不說后續(xù)的管理環(huán)節(jié)，就拿布置任務(wù)來說，很多領(lǐng)導(dǎo)也做得非常不到位，根本達(dá)不到卓越管理的要求。

    其實(shí)，對(duì)于管理者來說，布置任務(wù)粗放或是細(xì)致，對(duì)執(zhí)行效果有著密不可分的關(guān)系。許多企業(yè)，管理者在布置單項(xiàng)任務(wù)或臨時(shí)性工作時(shí)，只 是簡(jiǎn)單地分派任務(wù)，指定張三做這件事，李四做那件事，下達(dá)任務(wù)之后，就算布置完了。這樣粗放、籠統(tǒng)地布置工作，難免工作達(dá)不到滿意的結(jié)果。我們很多企業(yè)的 管理者管得多，控制多，而指導(dǎo)少服務(wù)少。比如，在布置工作時(shí)，至少需要以下幾個(gè)步驟：
   ·與責(zé)任人溝通，闡明工作內(nèi)容、目的、事情結(jié)果好壞對(duì)企業(yè)的影響。

    ·把責(zé)任落實(shí)到具體個(gè)人。

    ·提出工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，即工作的質(zhì)量要求。

    ·明確工作數(shù)量、進(jìn)度要求、完成時(shí)限。

    ·提示工作的重點(diǎn)、難點(diǎn)，對(duì)易出差錯(cuò)之處提請(qǐng)注意。

    ·說明工作依據(jù)?？梢蕴崾竟ぷ鞣椒?，但更注重讓其在實(shí)踐中摸索。

    ·說明要對(duì)結(jié)果進(jìn)行檢查，并說明考核事項(xiàng)、考核標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲。

    明確了布置的任務(wù)，并有了這樣細(xì)致的要求，除非執(zhí)行人故意不做或者能力差距太大，一般情況下是能夠做好工作的。

    能這樣做的管理者，更多扮演的是服務(wù)者，是“理”的范疇。這就是筆者所說的管理者的服務(wù)意識(shí)。