一個企業(yè)的生存離不開優(yōu)秀的員工群體，而企業(yè)的發(fā)展則需要科學(xué)的技術(shù)和獨特的企業(yè)文化的有機(jī)結(jié)合，而這種企業(yè)文化的實質(zhì)和核心就是“團(tuán)隊精神”。
　　日本日立公司目前是一家擁有11個業(yè)務(wù)部、27個工廠和8個研究所的巨型企業(yè)，其成功的關(guān)鍵在于始終貫徹“誠”、“和”與“開拓精神”這一理念。這一理念使該企業(yè)充滿誠心，團(tuán)結(jié)一致，不斷進(jìn)取，發(fā)展壯大。松下幸之助之所以成為日本著名的經(jīng)營之神，靠的也是“團(tuán)結(jié)一致”、“齊心合力”和全體員工的高度責(zé)任感和奮斗精神。
　　縱觀以上兩企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊精神始終滲透在企業(yè)的管理思想和各種制度、方法和習(xí)慣之中，使企業(yè)全體員工結(jié)成“命運共同體”。員工與企業(yè)之間保持著深厚的“血緣關(guān)系”，人們對企業(yè)堅持忠誠，信奉“家規(guī)”，為企業(yè)這個“家庭”不惜犧牲個人。
　　企業(yè)員工與企業(yè)連成一個整體的作用是使企業(yè)所有人員共同實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。在這方面，日本企業(yè)中的“團(tuán)隊精神”似乎表現(xiàn)得更有意義。日本企業(yè)家明白，當(dāng)個人與企業(yè)的命運維系在一起時，企業(yè)的力量將是巨大的。因此，不難想象日本企業(yè)文化為什么取得優(yōu)勝。
　　日本企業(yè)的“團(tuán)隊精神”不是空洞的，在企業(yè)實踐中有三項重要的制度作為保障：一是終身雇用制；二是年資序列工資制；三是企業(yè)工會組織。這三項制度使日本企業(yè)員工對公司的歸屬意識很強(qiáng)，不管是管理人員，還是一般員工，多數(shù)人對企業(yè)都有很深的感情，因為他們懂得只有依靠企業(yè)，多作貢獻(xiàn)，才能實現(xiàn)個人的計劃。
　　德國最大的航空公司——漢莎航空公司自1996年開始采用新的經(jīng)營原理和改進(jìn)服務(wù)工作，發(fā)揮“團(tuán)隊精神”，取得了明顯效果，使公司得到了長足的發(fā)展。
　　在漢莎航空公司，從董事長于爾根？韋貝爾到各個部門的領(lǐng)導(dǎo)人，在一年之內(nèi)至少有一次（時間至少為一周）下到為乘客服務(wù)的第一線，親自做各項具體工作，如檢票、預(yù)訂機(jī)票和為機(jī)上乘客送葡萄酒等飲料。這種做法體現(xiàn)了一種團(tuán)隊精神，它是漢莎航空公司推行的革新計劃的一個組成部分，希望通過革新來根除以前生硬刻板的機(jī)關(guān)作風(fēng)，完全根據(jù)顧客的需要提供優(yōu)質(zhì)周到的服務(wù)。負(fù)責(zé)營銷事務(wù)的一位董事說：“從1996年11月1日起，我們推出全新的服務(wù)，就像汽車廠推出新車型一樣?！边@位董事考慮的是，由于成本高昂，航空公司幾乎不可能再從價格上賺到錢，因此必須在改善服務(wù)上狠下功夫。
　　這次革新的核心部分是在技術(shù)領(lǐng)域。根據(jù)革新計劃，漢莎航空公司的各個服務(wù)環(huán)節(jié)更加緊密地銜接在一起。這就是說，乘客省掉無謂的等候時間。漢莎公司的售票系統(tǒng)現(xiàn)在已經(jīng)實現(xiàn)了電腦化，它通過信息公路24小時售票。那些臨時決定購票的乘客不需要再焦慮不安地等待郵局把票送來。漢莎公司還推出了一種電子機(jī)票，使用它既能搭乘德國國內(nèi)的航班，也可以搭乘飛往倫敦或巴黎的國際航班。
　　由此可以看出，各個小組共同合作，各個環(huán)節(jié)有朵銜接，使制訂的計劃有步驟實施，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊精神的作用，不斷改進(jìn)服務(wù)，就能把管理工作做得井井有條；爭取時間，贏得乘客滿意和稱贊，順利完成各項工作任務(wù)，就能使企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，不斷提高效益。