良好的報(bào)酬兌現(xiàn)方式是人才表現(xiàn)自我的動(dòng)力：能做事的，報(bào)酬自然豐厚；平庸的，微薄的收入可以逼他走。

      企業(yè)的經(jīng)營(yíng)是人的經(jīng)營(yíng)，非人力資本必須和人力資本結(jié)合才能創(chuàng)造資本所有者所期待的價(jià)值。忠誠(chéng)是最好的品質(zhì)，工作要講求奉獻(xiàn)，人才最好是物美價(jià)廉，但資本需要尋找報(bào)酬，人才作為資本也一樣。當(dāng)報(bào)酬不足以購(gòu)買(mǎi)人才所能體現(xiàn)的價(jià)值時(shí)，你如何期望別人忠誠(chéng)？

      不知道多少企業(yè)還沿用這個(gè)公司的方法：引進(jìn)人才后，確定一個(gè)固定的薪資標(biāo)準(zhǔn)，再許以年終有多少獎(jiǎng)金，多少分紅，之后因?yàn)楦鳂釉虮舜耸?jiǎng)金、分紅都成了泡影。

      改變固定薪酬，根據(jù)表現(xiàn)兌現(xiàn)年終獎(jiǎng)勵(lì)，我們有兩個(gè)選擇，一，是將所謂獎(jiǎng)金和分紅按年兌現(xiàn)，但問(wèn)題是：以年度為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估周期總是不足或過(guò)長(zhǎng)，無(wú)法體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者的真實(shí)能力，因此，這樣的報(bào)酬分配很可能不適用，老板的賴(lài)帳不可取，不問(wèn)好壞地給予更不可取。

      另一種是把經(jīng)營(yíng)單位“項(xiàng)目化”，通過(guò)一個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)周期，來(lái)衡量其所得報(bào)酬的多少。在合理?xiàng)l件下，給經(jīng)營(yíng)者充分的時(shí)間來(lái)運(yùn)籌、整合和表現(xiàn)。由于是以項(xiàng)目為周期，雙方都能夠做到事前統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，事后也可以按照一致的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量業(yè)績(jī)，使有真本事的經(jīng)營(yíng)者能夠從容地實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，而只能忽悠幾板斧的，則會(huì)知難而退。

      可以根據(jù)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)預(yù)計(jì)，為經(jīng)營(yíng)者設(shè)計(jì)出其報(bào)酬的實(shí)現(xiàn)計(jì)劃。如果企業(yè)處于人才競(jìng)爭(zhēng)序列的末端，就有提高分配比率的必要，否則只需保持一個(gè)合理的市場(chǎng)水平。公司向有能力的經(jīng)營(yíng)者傳達(dá)的唯一信息就是：你能夠提升這個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的業(yè)績(jī)到何種程度，便能夠獲得何種水平的報(bào)酬。

      所謂“責(zé)、權(quán)、利”，本來(lái)就是句本末倒置的話：沒(méi)有“利”，誰(shuí)愿意為你“賣(mài)命”？沒(méi)人來(lái)為你賣(mài)命，又何來(lái)的“責(zé)”與“權(quán)”？所以，雇傭、使用人才，都是“利”字為先。都是資本，憑什么非人力資本必須獲得報(bào)酬，人力資本的報(bào)酬你就可以忽略？

       授 權(quán)

      授權(quán)是一門(mén)藝術(shù)——形式簡(jiǎn)單，但內(nèi)容卻千變?nèi)f化，不那么容易把握。關(guān)于授權(quán)，不太認(rèn)同以下看法。一種認(rèn)為：授權(quán)嘛，就是老板把權(quán)下放給手下，自己輕松做個(gè)“甩手掌柜”；還有一種是單純從事務(wù)角度來(lái)理解，比如某件事情誰(shuí)有權(quán)做，誰(shuí)無(wú)權(quán)做。

      第一種結(jié)果，是授權(quán)后工作更為混亂，老板需要投入更多的精力來(lái)處理權(quán)利界定不清所產(chǎn)生的問(wèn)題；后一種效果更差，一份“授權(quán)書(shū)”改上個(gè)百八十次，擱置上一年半載最后不了了之。

      授權(quán)，首先要明白有哪些權(quán)利需要授予：經(jīng)營(yíng)、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、行政、人事等等，把日常的各項(xiàng)工作類(lèi)別化、流程化是開(kāi)展授權(quán)的基礎(chǔ)。很多人在進(jìn)行工作類(lèi)別化、流程化的同時(shí)，往往也易犯將事務(wù)孤立、隔離的錯(cuò)誤。工作可以歸類(lèi)，職能可以區(qū)分，但作為整體，都是企業(yè)管理系統(tǒng)的內(nèi)容，在分類(lèi)時(shí)也應(yīng)考慮與之相關(guān)的事項(xiàng)該如何處理。

      授權(quán)還跟其本身的目的緊密關(guān)聯(lián)：你是因?yàn)橄胱觥八κ终乒瘛倍跈?quán)呢？還是想讓剛剛請(qǐng)來(lái)的人才大刀闊斧地開(kāi)展工作而授權(quán)？目的不同，授權(quán)的內(nèi)容就不一樣。無(wú)論是老板授予的還是自己爭(zhēng)取的，每個(gè)企業(yè)都有其內(nèi)部的“權(quán)力格局”。之所以覺(jué)得亂，主要是權(quán)力交替時(shí)的現(xiàn)象罷了，等某種機(jī)制獲得利益各方的認(rèn)同并被固化下來(lái)，即便可能覺(jué)得不合理，但也不會(huì)覺(jué)得亂了。也正是這種現(xiàn)象的存在，才使實(shí)施授權(quán)意義重大。根據(jù)目的的不同，主動(dòng)將權(quán)力分解、轉(zhuǎn)化，為實(shí)現(xiàn)目的“鋪路”是授權(quán)的關(guān)鍵。

      用什么樣的人，設(shè)定什么樣的目標(biāo)，就授什么樣的權(quán)。老板想當(dāng)甩手掌柜的，一定得有靠得住的經(jīng)營(yíng)者和監(jiān)督者。條件具備了，權(quán)利全面下放，保留關(guān)鍵（重大投資決策、重大資產(chǎn)購(gòu)置、重大經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目轉(zhuǎn)變等）的批準(zhǔn)權(quán)就可以；想要新來(lái)的人才大刀闊斧地開(kāi)展工作，創(chuàng)造成績(jī)，則不必全方位地動(dòng)手術(shù)、理枝節(jié)，主要在其經(jīng)營(yíng)范圍之內(nèi)或有關(guān)的領(lǐng)域進(jìn)行權(quán)責(zé)的明晰和授予。

      同樣，根據(jù)目標(biāo)設(shè)置的情況來(lái)授權(quán)，也是授權(quán)的基本原則：期望大、信任度高的多一些權(quán)力下放；反之，下放權(quán)力少一些，夠他開(kāi)展日常經(jīng)營(yíng)工作，保證目前的思路能夠履行下去就行了。

      不同的企業(yè)有不同的管理習(xí)慣、規(guī)則和文化。企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，積累了很多有益經(jīng)驗(yàn)，也滋生了很多難于改變的陋習(xí)。授權(quán)必須考慮企業(yè)的人文環(huán)境。必須注意的幾個(gè)環(huán)節(jié)有：老板授權(quán)的決心如何，老板的親信現(xiàn)有權(quán)限如何，公司的人際關(guān)系如何等。這些都直接影響授權(quán)能否操作，不了解就進(jìn)行權(quán)力的劃分、切割與轉(zhuǎn)換是蠻干，說(shuō)嚴(yán)重一些就是自取滅亡。

      “  權(quán)”和“利”的目的是一樣的，是在創(chuàng)造一種讓職業(yè)經(jīng)理人生存并展示能力的工作環(huán)境。我們要求經(jīng)理人承擔(dān)責(zé)任，前提是必須給他們足夠的“權(quán)”和“利”。權(quán)和利都是衡量人才價(jià)值的標(biāo)尺，屬于激勵(lì)方面的東西，至于約束則取決于“責(zé)”的大小及其履行過(guò)程。