韓憲保干的都是“重”活——他創(chuàng)辦的衛(wèi)華集團(tuán)屬于裝備制造業(yè)，如今年?duì)I業(yè)額達(dá)48億元。

談起當(dāng)年創(chuàng)業(yè)的原因，韓憲保說(shuō)，“那個(gè)時(shí)候不存在下海，只有上山。就像蟲(chóng)子一樣，為了覓食，一步步朝著一個(gè)方向爬。”上世紀(jì)70年代末，還生活在農(nóng)村的韓憲保為了尋找生活的出路，做起了器械維修的小買賣，那個(gè)時(shí)候他連想都不敢想自己后來(lái)會(huì)成就衛(wèi)華集團(tuán)，這家如今年?duì)I業(yè)額達(dá)48億元的重工企業(yè)。

韓憲保真正開(kāi)始做工廠是從1988年開(kāi)始的。在國(guó)家倡導(dǎo)鼓勵(lì)私營(yíng)企業(yè)發(fā)展的政策下，韓憲保從村支書(shū)那里拿了兩畝地，開(kāi)始做一些配件生產(chǎn)，“就是從那兒奠基了現(xiàn)在我們這個(gè)集團(tuán)”。

韓憲保用“泥腿子企業(yè)家”形容自己，因?yàn)楫?dāng)時(shí)他真的是放下了鋤頭，帶領(lǐng)一幫農(nóng)民青年，用了八年的時(shí)間，將兩畝地的廠子發(fā)展到了三畝地。“八年時(shí)間很慢，但那個(gè)時(shí)候很快，每年利潤(rùn)翻番都不止。”

最早的時(shí)候，韓憲保一心撲在內(nèi)部管理上，也曾想過(guò)要花些氣力打品牌打市場(chǎng)，然而性格里追求完美的一面，還是讓他決定先練好內(nèi)功，做好產(chǎn)品。“只要把產(chǎn)品做好做精，讓性價(jià)比更好，貿(mào)易代理就是自然而然的事情。”的確，專注于產(chǎn)品精細(xì)和服務(wù)優(yōu)質(zhì)的結(jié)果是，產(chǎn)業(yè)鏈的上下游商家都主動(dòng)找上門(mén)來(lái)。不過(guò)韓也坦言，這樣的方法放到現(xiàn)在就不夠用了，現(xiàn)在的衛(wèi)華起重已經(jīng)將營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)鋪遍了全國(guó)。

“國(guó)內(nèi)市場(chǎng)不景氣”是韓憲保對(duì)公司所處行業(yè)現(xiàn)狀的概括。然而市場(chǎng)總是波動(dòng)的，有高峰就有低谷，在當(dāng)前的低谷期，韓憲保的對(duì)策是一方面練內(nèi)功，一方面開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)。“在市場(chǎng)低谷的時(shí)候可以做一些內(nèi)部的調(diào)整，比如員工培訓(xùn)、強(qiáng)化管理，練內(nèi)功，提素質(zhì)，為合適的市場(chǎng)時(shí)機(jī)做蓄勢(shì)待發(fā)的準(zhǔn)備。另一方面國(guó)際市場(chǎng)巨大，而中國(guó)裝備制造在國(guó)際上的份額較小，還有很大拓展空間。”在韓憲?？磥?lái)，已經(jīng)走出了以加工為主的中國(guó)制造業(yè)已經(jīng)具備了開(kāi)發(fā)國(guó)際市場(chǎng)的條件，綜合性價(jià)比是他們的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而韓憲保也很清楚，服務(wù)質(zhì)量是國(guó)際客戶衡量合作伙伴的一項(xiàng)重要標(biāo)準(zhǔn)。“售前、售后非常重要。讓客戶對(duì)我們產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、策劃、方案都感到滿意，售后產(chǎn)品的維修服務(wù)都要跟上。”

其實(shí)在國(guó)際化方面，韓憲保心里已經(jīng)有了自己的兩步走策略。第一步是將產(chǎn)品賣出去，占領(lǐng)國(guó)際市場(chǎng)。而第二步則是將國(guó)外的技術(shù)拿進(jìn)來(lái)，增強(qiáng)公司的生產(chǎn)能力。“國(guó)外的技術(shù)、工藝、經(jīng)驗(yàn)、裝備都是我們所要學(xué)習(xí)借鑒的。歐美有兩家企業(yè)，在技術(shù)、研發(fā)水平方面比較有優(yōu)勢(shì)，我們?cè)诳紤]合作。”之所以考慮合作而非收購(gòu)的形式，韓憲保坦言是因?yàn)榫惩馔顿Y有著資金、文化、管理上的不足。

“我們想一步一步循序漸進(jìn)，先走出去搞銷售，再跟外資企業(yè)合作，之后通過(guò)對(duì)他們的逐步了解，再做投資并購(gòu)打算。”此時(shí)，韓憲保也在等待市場(chǎng)高峰期的再次來(lái)臨，將之前公司上市這一尚未完成的愿望實(shí)現(xiàn)。